Escenarios «¿y si?»: cómo modelar una decisión de negocio antes de comprometerse
Un ejemplo trabajado de principio a fin: ¿debería un freelance belga contratar a un subcontratista a tiempo parcial? Las hipótesis, una comparación de caja a seis meses con tres niveles de ocupación, el punto de equilibrio y cómo convertir el resultado en una decisión.
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Un modelo «¿y si?» no predice el futuro. Muestra cómo se comporta una decisión bajo unos pocos resultados plausibles, para que vea de antemano con cuál de ellos no podría vivir.
La forma más sencilla de enseñar el método es una decisión, trabajada por completo. Todo lo que sigue es una ilustración con cifras inventadas, no un resultado típico ni una recomendación.
La decisión
A un desarrollador freelance le ofrecen más trabajo del que puede entregar. Se plantea un subcontratista a tiempo parcial por 2.200 EUR al mes, que le permitiría facturar 3.000 EUR al mes más si esa capacidad adicional se usara por completo.
Paso 1: escriba las hipótesis
| Hipótesis | Valor en este ejemplo |
|---|---|
| Caja en la cuenta de empresa hoy | 28.000 EUR |
| Ingresos mensuales cobrados actualmente | 9.000 EUR |
| Costes mensuales pagados actualmente | 6.500 EUR |
| Coste del subcontratista, pagado desde el mes 1 | 2.200 EUR al mes |
| Facturación adicional con ocupación plena | 3.000 EUR al mes |
| Tiempo entre hacer el trabajo y cobrar | unos 2 meses (factura a fin de mes, clientes que pagan en 30 a 45 días) |
| Caja mínima que quiere mantener | 3 meses de costes |
Todos los importes son sin IVA. El IRPF y las cotizaciones sociales sobre el margen adicional no están en este modelo; si la decisión queda ajustada, súmelos antes de decidir.
El desfase de cobro pesa más de lo que parece. Al subcontratista se le paga desde el primer mes, pero los ingresos adicionales solo llegan a partir del tercero.
Paso 2: elija los resultados que va a comparar
La ocupación plena es el caso optimista, no el plan. Compare tres:
- Base: sin subcontratista.
- Probable: la capacidad adicional se usa al 75%, o sea 2.250 EUR al mes de facturación extra.
- Adverso: se usa al 45%, o sea 1.350 EUR al mes.
Paso 3: recorra los meses
Caja al final de cada mes:
| Mes | Base | Probable (75%) | Adverso (45%) |
|---|---|---|---|
| 1 | 30.500 | 28.300 | 28.300 |
| 2 | 33.000 | 28.600 | 28.600 |
| 3 | 35.500 | 31.150 | 30.250 |
| 4 | 38.000 | 33.700 | 31.900 |
| 5 | 40.500 | 36.250 | 33.550 |
| 6 | 43.000 | 38.800 | 35.200 |
Cómo se construyen las columnas: la base suma 2.500 EUR al mes (9.000 que entran, 6.500 que salen). Con el subcontratista, los meses 1 y 2 solo suman 300 EUR (2.500 menos 2.200). Desde el mes 3 llega la facturación adicional: 2.550 EUR al mes en el caso probable, 1.650 EUR en el adverso.
Paso 4: lea el resultado
De la tabla salen tres cosas.
El punto de equilibrio está en el 73% de ocupación. 2.200 EUR de coste divididos entre 3.000 EUR de facturación posible. Por debajo, el subcontratista cuesta más de lo que aporta, todos los meses.
Una vez que fluyen los ingresos adicionales, el caso probable apenas es mejor que no contratar. Desde el mes 3, el caso probable suma 2.550 EUR al mes frente a los 2.500 EUR de la base: 50 EUR más al mes, después de dos meses pagando por una capacidad que todavía no se ha cobrado. A los seis meses sigue 4.200 EUR por detrás de la base.
El caso adverso no amenaza al negocio, pero cuesta dinero. Al 45%, el negocio suma 850 EUR al mes menos que sin subcontratista. La caja se mantiene por encima del mínimo en los tres casos: con el subcontratista, tres meses de costes son 26.100 EUR, y el punto más bajo es 28.300 EUR en el mes 1.
Paso 5: conviértalo en una decisión
El modelo no dice sí ni no. Cambia la pregunta. La pregunta ya no es «¿puedo permitirme un subcontratista?» sino «¿puedo mantenerle ocupado por encima del 73%?».
En este ejemplo, una lectura razonable sería:
- Contratar solo con trabajo ya acordado que llene la mayor parte de la capacidad, no con demanda esperada.
- Acordar un primer plazo corto, para poder parar el caso adverso a los dos o tres meses.
- Revisar la ocupación real y las fechas de cobro al final del mes 2, antes de que el compromiso crezca.
Mantenga el modelo honesto
- Use las fechas en las que le pagan de verdad, no sus condiciones de pago. Si los clientes tardan 47 días, modele 47.
- Modele un rango, nunca una sola cifra. Una única cifra optimista tapa justo el caso que necesita ver.
- Incluya lo que sale de la cuenta de todas formas: IVA, cotizaciones sociales, pagos a cuenta. El calendario de tesorería recoge las fechas de 2026.
- Vuelva a calcularlo cuando se mueva una cifra. Un modelo que solo abre en una crisis describe la crisis.
Dónde encaja Dokus
Dokus mantiene los hechos de los que parte este tipo de modelo: las facturas emitidas, lo que se ha pagado y cuándo, y lo que vence. Hoy puede ver su posición actual en todos los planes.
Modelar escenarios «¿y si?» dentro de Dokus forma parte de Dokus Foresight, que todavía no está disponible. Está en lista de espera, sin fecha, y figura en la página de precios. Hasta entonces, una hoja de cálculo montada como la de arriba hace el trabajo.
Dokus mantiene las facturas, los pagos y las fechas de las que parte este tipo de modelo. Modelar escenarios dentro de Dokus es Dokus Foresight, que está en lista de espera.
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